企业并购需要花钱。钱从哪里来。企业自己有钱吗。企业需要借钱吗。借钱要还利息。利息会不会太高。这些问题都需要财务分析来回答。财务分析就像给企业做体检。并购之前必须仔细检查。检查收购目标的身体状况。检查收购方自己的支付能力。检查两家企业合并后的未来。

我们先看收购目标的财务情况。目标企业值多少钱。不能只看对方要价多少。要看它的真实价值。看它的资产。厂房是资产。机器是资产。专利技术也是资产。这些资产质量怎么样。有些机器很旧了。快要不能用了。有些专利快到期了。不值钱了。这些都要算清楚。还要看它的负债。欠银行的钱是负债。欠供应商的钱是负债。这些负债都要还。并购后可能变成你的负担。负债太多不行。就像一个人欠了很多债。你和他结婚。他的债也要你来还。

利润表很重要。目标企业赚钱吗。过去三年赚钱吗。利润是稳定的吗。有些利润是假象。比如卖掉了总部大楼。这笔钱今年有。明年就没有了。这不是真正的经营利润。要看它靠主营业务赚钱的能力。它的产品好卖吗。它的服务有人要吗。它的成本控制得好吗。成本每年都在涨。它的产品价格能涨吗。这些问题都能从利润表看出来。利润不好。并购就要小心。

现金流特别关键。赚钱不等于有钱。利润是账面上的数字。现金是手里的真钱。有些企业账面上赚钱。但钱都压在货里。货卖不出去。钱收不回来。员工工资发不出。供应商货款付不了。这就叫现金流断裂。很危险。并购前要看清楚目标企业的现金流水。经营活动有没有现金进来。投资活动花了多少现金。筹资活动借了还是还了钱。现金流好比企业的血液。没有血液。企业活不下去。

还要看一些重要的比例。比如资产负债率。总负债除以总资产。这个比例太高。说明企业主要靠借钱经营。风险大。比如毛利率。毛利除以收入。这个比例高。说明产品有竞争力。能卖出好价钱。比如存货周转率。一年里存货能卖几次。卖得快。说明产品受欢迎。资金回收快。这些比例就像体温和血压。能快速判断企业健康不健康。

收购方自己也要分析。自己有多少钱。需要借多少钱。借钱利息多少。并购以后。自己的资产负债率会不会变得太高。自己的现金流够不够支撑合并后的企业。并购往往要花很多现金。可能影响自己原有业务的运营。原来的工厂需要更新设备。可能就没钱了。原来的市场需要推广。可能预算就不够了。这些都要算好账。

并购的价格怎么定。对方开价十亿。真的值十亿吗。常见的办法是看同行。找一家类似的上市公司。看它的市值和利润的比例。用这个比例来估算目标公司的价值。另一个办法是看未来。估计目标公司未来五年能赚多少钱。把这些未来的钱折成现在的价值。加起来就是公司的价值。未来赚得多。现在价值就高。未来赚得少。现在价值就低。这需要很多预测。预测不一定准。经济可能变差。行业可能下滑。预测要保守一点。

并购的支付方式也要分析。全部用现金支付。收购方压力大。全部用股票支付。收购方股东股份会被稀释。可能用混合方式。一部分现金。一部分股票。不同方式对双方财务影响不同。税务处理也不同。财务分析师要算出哪种方式最划算。对双方最公平。

并购后的财务整合是大问题。两个公司的账怎么并到一起。两个公司的财务系统不一样。需要统一。两个公司的会计政策可能不同。需要调整。目标公司可能有一些隐藏的费用。并购后会冒出来。比如人员安置费。比如工厂整合要关门。要给员工补偿金。这些后续成本很大。必须在分析时考虑到。

并购是为了产生更多效益。一加一大于二才行。财务上叫协同效应。比如采购合并。买原材料更多。价格更便宜。比如销售渠道合并。产品卖得更多。比如管理费用分摊。一个总部管两个公司。平均成本下降。这些协同效应要具体算出来。能省多少钱。能多赚多少钱。算出来的数字要可靠。不能凭空想象。

财务风险必须评估。并购借了很多钱。万一合并后效果不好。利润不够还利息怎么办。万一经济危机来了。两家公司同时亏损怎么办。这些极端情况要考虑。做压力测试。模拟坏情况下的财务表现。看看公司能不能扛得住。扛不住就要重新设计并购方案。或者干脆放弃并购。

尽职调查是财务分析的基础。收购方要派团队进入目标企业。看它的所有账本。看它的所有合同。和它的客户聊天。和它的供应商聊天。确保财务数据是真的。确保没有隐瞒的债务。确保没有重大的法律纠纷。尽职调查不仔细。就像买房不看房产证。以后麻烦很多。

最后一切分析要落到数字上。写进财务模型里。模型里有很多假设。收入增长假设。成本增长假设。利率假设。税率假设。改变一个假设。最终结果可能差很远。模型要清楚。要灵活。能根据不同情况跑出不同结果。决策者根据这些结果做决定。买还是不买。花多少钱买。怎么买。

企业并购是大事。财务分析是重要的决策工具。它用数字说话。避免拍脑袋决定。它把复杂的商业问题变成可计算的题目。虽然不能保证百分百成功。但能大大降低失败的风险。并购路上坑很多。财务分析就是那个探路的手电筒。照亮前面的路。让你看清哪里有石头。哪里有水沟。走得稳一些。